全大阪経営研究集会

年に一度、全大阪の会員が一堂に会する一大交流の場。同友会運動で学び、その経営を実践してきた到達点を確認する場を全会員で作り、全会員が学ぶ。

全大阪経営研究集会の意義

1. 大阪の中小企業を元気にする場
2. 1年に一度、支部・ブロックの垣根を越えて大阪同友会、会員の交流を広げる場
3. 会員自らが作り上げる学びと気づきの集大成の場

企画から当日の運営まで、企業家自身の手作りでおこなわれる自主的な集まりの場です。
時代を拓く第一歩のために、ぜひご参加ください。



1部 基調講演

株式会社マザーハウス

代表取締役社長山口 絵理子

1981年埼玉県生まれ。慶應義塾大学総合政策学部卒業。ワシントンの国際機関でのインターンを経てバングラデシュBRAC大学院開発学部修士課程に留学。現地での2年間の滞在中、日本大手商社のダッカ事務所にて研修生を勤めながら夜間の大学院に通う。2年後帰国し「途上国から世界に通用するブランドをつくる」をミッションとして株式会社マザーハウスを設立。現在バングラデシュ、ネパール、インドネシア、スリランカ、インド、ミャンマーの自社工場・提携工房でジュート(麻)やレザーのバッグ、ストール、ジュエリー、アパレルのデザイン・生産を行う。日本国内35店舗、そして台湾6店舗、香港2店舗、シンガポール2店舗で販売を展開(2020年7月時点)。Young Global Leader (YGL) 2008選出。ハーバードビジネススクールクラブ・オブ・ジャパン アントレプレナー・オブ・ザ・イヤー2012受賞。

総括

 講演内容はよくこれまでテレビや雑誌で取り上げられていた学生時代や起業当時のことにはあまり触れず、山口社長の社長としての在り方、方針を語っていただけたのが良かったと思います。社員に対して「夢」や「やりがい」、活躍する「場作り」は大事だけどやはり生活していく上での一番欠かしてはいけない「お給料」について成果報酬は絶対条件であるとシビアに厳しく言及されていました。貧困国で起業する実体験から滲み出た重たく胸にガツンときたお言葉でした。さらに「ものつくり」について、同じ素材を使いながら、いかに手を加え高級品(ブランド化)としていくか、他社が追従できない、ジュートについても素人だった山口社長がよくあそこまで品質を高められたなと感心するばかりです。そして商品に対して「ブランド」に拘り、売るのではなく「選んでもらう」というプライドと価値観。そしてスピード感、このコロナ禍においても業績を伸ばされていることに納得です。あと質疑タイムも45分という長丁場でしたが質問が途切れることなく次々と手が上がり、zoom形式ならではの画面に映る質問者と山口社長のやり取りは、臨場感がよりいっそう感じられ、山口社長の持ち味を思う存分引き出せました。報告・一問一答と「元気をいっぱいいただいた」90分間となりました。



2部 分科会

一歩前へ踏み出せ!これからの対コロナ経営

同友会という最強のジョーカーを手に難局へ立ち向かう

総括

 「コロナ禍をどのようにして乗り越えるか?」について3名の経営者と全国経営者の事例から学び、自社について考える分科会です。いずれもコロナ禍で厳しい状況にありながらも、それぞれ業種や規模、社歴などは違った立場ではありますが、特徴ある経営でコロナに立ち向かっておられる様子を伺うことができました。 中小企業家同友会全国協議会(中同協)政策広報局の平田局長からは、このような時こそ、経営姿勢や経営指針を明確に示し、資金手当てに全力をあげ、雇用を守り、全社一丸となって新たな仕事づくり、ネットワークづくりに取り組もうと「企業づくりの8つの方向性」が示され、全国の仲間の頑張っている姿の紹介がありました。ピンチをチャンスに変えるための様々な発想や知恵を知ることができました。 製造業の仁張社長からは、この20年間、取り組んできた財務体質強化の成果が数字で示されました。社員数、売上は約2倍に、利益は8倍、自己資本比率はなんと26%から73%にアップです。その裏付けはこの間、積極的に行ってきた設備投資にあります。経営指針に愚直に全社で取り組んできたからこその成果だと言えます。 中西社長はブライダルやイベントを企画する社員2名の会社です。「ほとんど仕事がなくなった」と明るく仰る笑顔に経営者の覚悟を感じます。日本文化への誇り、こだわり、地域への想いがそのまま仕事につながっています。神社結婚式ではどこにも負けないと仰います。地元の小さい神社、お宮さんで結婚式を挙げて、地元の人たちに祝ってもらって、地元で子供を産んで、地元の人たちと子供を育てる。そんな人生、そんな地域をプロデュースするお仕事をされています。そのような夢があるからこそ、「できることは何でもする」とコロナ禍を乗り越えていく行動と気概が生まれるのでしょう。 東谷社長は女性用作業服を企画・製造・販売する創業5年目、社員3名の会社です。男社会の工場で女性が仕方なく着てきた男性用作業服に目を付けました。堺市の中小企業支援機関に出向き、ビジネスプランを作り、コンテストで受賞、マスコミでも取り上げられるようになります。そして順調にいくかに見えた矢先のコロナショック。それでも明るく、同友会で学んだことを実践します。朝礼ではいつも夢を語り、経理公開をして全社一丸となって立ち向かいます。すると社員さんは営業活動にコスト削減にと、何も言わなくても自分でどんどん動いてくれているそうです。経営者が本音でぶつかっていくことが、そこにつながるのだと思います。


こうやって4名の話しから見えてくるジョーカーは何でしょうか?


●熱い想い

 経営者自身がどれだけ熱い想いを持っているか?ぶれない経営理念を持っているか?「このためにうちの会社はあるんだ」とどれだけ自分の言葉で伝えることができるか?ピンチの時こそ、それが試されます。

●動く、チャレンジ

 混乱時に大事なのは情報です。自ら動いて多くの情報を集めることが大切です。そして選択肢の幅を広げてより良い決断につなげる。違っていたら朝令暮改で改める。走りながら考えるくらいでちょうどいいのではないでしょうか。

●経営指針

 一方で、平時からどのような準備ができているかが効いてきます。経営指針をどれだけ実践しているかが問われてきます。
 どれだけ社員と共に実践できているか?どれだけ広い視野で経営課題を捉えているか?どれだけ長い視線で先を見ているか?

 中西社長も東谷社長も「小さいからこそできる」とよく仰っていました。それは経営者との距離の近さ、レスポンスの速さ、フットワークの軽さなどがあるからできることなのだと思います。逆に言えば、折角のこれらの強みを活かせなければ、厳しい状況のままだと言うことです。 コロナ禍で見えてきたのは、ニーズの変化、多様化です。市場は多様化、分散化し、小さい市場、ニッチな市場が増えてくることでしょう。となれば、ますます中小零細企業の時代と言えると思います。それを活かす知恵と仕組みが同友会には溢れています。 小さい強みを活かせてピンチをチャンスにするために、あなたは同友会というジョーカーをどのように使いますか?



ポストコロナ、そして変わりゆく世界に

大変革の時代に中小企業家として大切なものとは?

総括

1.40年周期の大きな変化の真っ只中にいるということを認識する
現在は、これまでの歴史的な流れを俯瞰すると時代の大きな変化の節目にある。これまでもおおよそではあるが40年周期で世界は大きな経済的危機を繰り返してきている。そのような中で日本はこれまで長らく東京一極集中という大きな課題を抱えながらもその解決の糸口が見えずにいたが、このコロナ禍の中で真の地方回帰、地方創生への機会の入り口にいると言ってもよい状況にある。


2.グローバリズムの終焉と日本のいま
このコロナ禍以前より、世界はグローバリズムの終焉という局面に入っており、その中でアメリカは国内回帰を強く推し進めようとしており、これはバイデン政権に変わっても変わることはないと思われる。そして同時に、中国との対立関係を強め、その影響は世界に及ぶものとなっている。 このような状況の中で日本は特に安倍内閣において海外依存度を高めてきた。さらに菅政権においても内需拡大に向かうのではなく、終焉をむかえつつあるグローバリズムの流れを継承するように思える状況となっている。これは中小企業再編論とあわせて、日本の経済にとって危険な傾向と考えられ、これからの内閣の動きを十分注視していくことが必要である。


3.大変化の時代において中小企業家は何をするのか
菅政権の中小企業再編論の中心的根拠は中小企業の生産性の低さということであるが、それは本当にそうなのか。イギリスではグローバル企業の収益性が減少し、ローカル企業の収益性が向上するという事例も現れており、このような事例は日本においても同様に見ることができると思われ、そのような事例を中小企業家自らが発信することが重要である。そして内閣のグローバリズムを追随するような動きに対して、中小企業の活性化を促す内需拡大への政策転換などを明確に訴えることが必要である。 内需拡大には短期・中期・長期の施策があると考えられ、短期では現在のコロナ禍で実施されているような補助金・助成金制度、税制猶予施策などがあるが、内需拡大を継続的なものにするには、中長期的施策が必要である。それは例えば、10年、20年先を見据えた若い人材への投資であり、女性や高齢者の登用・活用支援という施策である。つまり、若い世代や女性の働く環境の抜本的な強化が最もいま取り組むべきテーマであるといえる。これを中小企業が中心となって実施し、大企業と中小企業の公正な取引環境の構築を前提としつつ、終焉をむかえつつあるグローバリズム追随の施策ではなく、内需拡大や中小企業活性化に向かう社会構造へ転換を進めていくような提案を中小企業家自らが声を上げていくことが求められている。



5%の可能性をつなぐ

背負って逃げなければ社風が変わる

総括

座長西村さんの感想
分科会として、報告内容は素晴らしく心に響いたと思います。 まさに実践報告で明日からの行動に結びついたように思います。 ただグループ討論になると退出する人が多く再度グループ編成になりました。運営メンバーの機転で切り抜けましたが、途中参加でスムーズに討論出来なかったと言う声が聞こえました。 全体を通しては参加人数にこだわることも大事ですが、どうすれば実になるかも考える必要があるかもしれません。


分科会リーダー、副委員長としての大西の感想
●オールZoomでの開催において、オペレーションを含めた司会進行表の作り込みが大事であるのをつくづく感じた。全体会においては、後半の質疑応答も含めて予定通りの進行ができた。ただし、報告者の山口さんがオンラインでの報告に手慣れていたから報告そのものがスムーズにいったことは差っ引いて考える必要がある。
●分科会の感想でも書いたが、欠席者の割合(約3割)を過少に読み違えてしまい、事前に各分科会に対しての運営上の注意などが出来なかった。
●分科会では、細々としたトラブルは勿論あったが、座長からのコメントを含めて司会原稿を作りこんでおいたので、慌てることなく対応できた。
●分科会の運営上、グループ長の確保に苦労したと感じたので事前に支部やブロックから情報を得ておいてもよかったと思う
●全体のゲストフォローについて気になったのは、全体会後の紹介動画がイントロダクションとして本当に役に立ったのか?アンケートにでも入れておけばよかったと後悔しています。
●全体として、集客が上手くいったのはよかったと思う。ただし、多く集まれたのがこれからの活動にどのように影響が与えられたのかは検証(例えば、12月の各種行事出席状況に変化があったのかなど)があってもよいとは思う
●細かいことだが、報告者の会社訪問の際の手土産代ぐらいは予備費なりで予算化してほしい。報告のお願いや最初の打合せに他府県や会外を訪問するにあたって、手ぶらというのは個人的には考え難いので。


(Zoomにおける司会原稿作成時の注意事項など)
●前提として当日は運営担当者同士で調整が出来ない、相談が出来ないことを想定して、事前の役割分担および、それぞれのオペレーションを整理し、具体的に記載した。 →実際に当日のグループ討論メンバーの調整は想定より多くの欠席者が出たため広範囲な調整が必要となり、非常に手間取った(実行員同士でFBのメッセンジャーグループにてやり取りしながら行った)
→Zoomの制約として、ブレイクアウトルーム参加者とのやり取りがZoom上ではできないため、グループ討論開始後にグループ長との連絡が取れないことへの対策は必要と思う
●通信上のトラブルなどを想定して、報告者以外の役割は関係者が代理を務められるように、ある程度のセリフは事前に司会原稿に盛り込んだ。
→実際に座長がトラブルにより分科会開始時より参加できなかったが、報告者の紹介やテーマ説明は他の実行委員が代理で行えた
→報告者には念のため、メインのPC端末以外に、サブとしてスマホの接続準備もしてもらっていた



企業の存在意義を考える

成功体験の積み重ねが社会を動かす

総括

●感想
奇跡の不動産会社、類を見ない営業戦略といわれている大里総合管理と野老さんの凄さの理由が分かりました。


①土地の管理を屋台骨(安定収入)とし、問題に気づいたらすぐ行動するという経営方針で、業務も地域ボランティア(道路や駅トイレ清掃他)にも取り組み、日々徹底的に刷新、変革し続けている(業務6割:ボランティア4割)。


②会社が地域のコミュニティ(高齢者から子供まで)の中心。 会社の玄関ホールや会議室が、コンサートホール、展示会場、レストラン、カフェ、地元野菜直売所、学童保育所、多彩なカルチャースクールetc.として活用されている。

上記活動が、営業活動、求人活動、社員教育そのものとなり全員の満足を生んでいる。



●反省(意見)
当初は、小さな町だからこそ地域と一体となってできる営業戦略ではないかと考えていたが、都会の企業でも他業種でも、目の前の問題や課題を徹底的に解決し続けていく(業務範囲を度外視して)姿勢こそ、結果として周囲の人々が顧客となり、社員となり、アドバイザーにもなる一つの共同体を育てていけるのではないか?そういう経営ビジョンが今の時代こそ必要なのでは?と気づかされました。



以上、簡単ですが、私の第4分科会総括とさせて頂きます。



やるしかなかった!根拠?ありませんよ!!

雇用して気づいた経営者の責任 同友会での学びと実践

総括

第5分科会 星山さんの報告から、学んだ点を3点にまとめてみました。


①『自ら動く』待っていても何も変わらない。星山さんは会社を良くしたい、現状を打破したいと思い、インターネットで検索して同友会に行きつきました。入会後はありとあらゆる同友会のチャンネルを利用して自社経営に生かし実践されています。例会やセミナー、支部や県を飛び越えて全国の仲間と会って、自社を変革させて来られました。


②『雇用を本気で考える』近年共同求人運動で課題としているのは、そもそも求人しても応募してもらえない。という現実があります。弊社もなかなか採用がうまくいかず、苦労しています。今日の報告にもありましたが、労働環境を整備する。トイレや環境整備なども社員たちにとっては大きな問題なのです。それから星山さんは慢性的な人材不足の解消のために、出所者や少年院などの更正施設からの雇用にチャレンジされました。人との関わり方さえ知らずに育った人たちに、手をかけて本気で関わってこられました。社内の軋轢もあったようで、また取引先からも引かれることもあり、それでも情熱をもって接していくことが大切だと学びました。

③『覚悟を決める』情熱的に企業経営に取り組んでこられた星山さんが次のステップに進むために後継者に経営を託し、自らは社会的な事業に取り組まれようとしています。しかもこのコロナ禍の中で。本気で社員の幸せを考えている星山さんの覚悟に感銘を受けました。



報告の中の最後のまとめのあたりで、みんなが良い形になる社会づくりをしていきたいという言葉がとても印象的でした。
以上を第5分科会のまとめとします。

かんくう支部所属 株式会社アイエフエス
代表取締役 中本 久美



わが社のSDGs発見!!

あなたにもできる! 環境経営!

総括

第5分科会 星山さんの報告から、学んだ点を3点にまとめてみました。


1内容について
<良かった点>
⃝SDGsとは?から始まったので、わかりやすかった。
⃝報告者が良かった。
⃝報告は具体的な実践事例が豊富で、聞いている人がイメージしやすかったと思う。
⃝パネルディスカッションは報告との関連も明確でまとまりがあり、説得力があった。
⃝Zoomの進行もスムーズだった。
⃝Zoomなので、場所にこだわらず、移動も要らないので、落ち着いて経済的に参加できた。
<改善点>
⃝会社案内の時間をもう少し短くしてほしかったとの声があった。ただ、その会社のことが前提でSDGsの取り組みが出てくるので、説明する必要性は理解できる。
⃝会社説明の時間を圧縮して、SDGsを先行導入された方ならではの私見を多く聞きたかった。
⃝パネルディスカッションの質疑応答を運営側で選んだが、挙手制でもリアル感があって良かったかも。
⃝グループ長の決定が遅れたため、第6分科会だけでグループ長研修を行ったが少数の参加にとどまった。Zoomで録画してグループ長に事前配布しようとしたが、手違いでグループ長宛の配信メールに含まれなかった。
⃝グループ討論の進行が難しかった。
⃝基調講演入れての5時間は、疲れた。


2運営面について
<良かった点>
⃝第6分科会メンバーのMessengerグループを作っており、そこでの情報交換が活発にできた。
⃝Zoom担当者が頑張った!
⃝当日、運営メンバーのみのLINEグループを作っており、それにより大変助かった。あれがなければやばかった。
⃝リーダー以下委員の熱意が浸透していた。準備が周到だった。報告者も全員が大阪同友会の会員だった点で以心伝心が働いた気がする。
<改善点>
⃝Zoomホストはほぼ裏方に徹さないといけない。その運営メンバーは、報告や討論に参加できないのが残念。
⃝途中退出が多く、事前に用意していたグループ分けが大幅に変更になってしまった。5名×16グループで準備していたが、実際には2~4名のグループになってしまった。最初から6名のグループにしておけば良かった。
⃝声かけ側会員と誘われて登録する会員の意識の差が当日の不参加数に現れていたと思う(今の同友会の課題が数値化されたという意味では良いのかも)。
⃝PR動画Vo.2を作成予定だったが、余裕がなく作成できなかった。


3その他
⃝やはり、何だかんだ言っても委員に負担が大きい。今回はリーダーがやってくれていたので非常に助かった。
⃝毎年行っていることなので、引き継ぎや申し伝え、運営パッケージなどがあれば良いのになと思った(既にあればすみません)。
⃝実行委員が集まれず、名刺交換さえできていない人がたくさんいるのが残念。名刺交換など、気になった方々との懇親が出来ない
⃝初めて社員と一緒に聞けた。Zoomの利点と思う。



これからのソーシャルビジネスモデル

“みそしる”ד想い”ד数字”のおはなし
リーダーとしての本質とは!!

総括

「コロナ禍ではあるが、次代の飛躍を準備するためにも、バネに重りを効かせて、跳ね上がるパワーを蓄積することが大切です。」第7分科会の役割は「雇用・社員教育」への取り組みを発信すること。雇用・社員教育というバネにどのような重りをどんなふうに効かせるのか?という全研と分科会の主旨を確認し、演者吹田支部の織田さんのご紹介に続いて、2点の問題提起を行った。


第1の重りのキーワードは「変化対応」。これまで、幾度か飛躍して、会社をけん引してきた織田さんの、「水の技術」は下水浄化の分野に挑戦します。ソーシャルビジネスという枠組みでとらえないと、資金はもとより、技術や人材など実現は難しいとの説明。自社の力だけでは、いろんな意味で資本不足。その課題を解決するネットワーク型の事業体の構想をお話しいただいた。


第2の重りのキーワードは「多様性」。多様性の具体像は障害者雇用から見えてきます。15名の社員さんのうち5名以上の方が障害を持っています。辛抱強く障害者雇用と育成に取り組んできた組織風土は、知識的な教育研修を超えて、社員自身が生産性を下げない、上げていく工夫、相互教育といった毎日の仕事・作業の中で力を醸成しています。障害当事者でもある社員さんから、生産性向上の取り組みを紹介いただいた。


講演後は多くの質問もいただいた。特に、障害者雇用への取り組みについて、自社の課題解決へのアドバイスを求めるなど、社員を大切に考える同友会ならではのやり取りが活発に展開された。

座長 保坂幸司



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